第一步：发现「不合理」之处。
看一看这家公司的基本情况，然后问自己：你觉得这家公司哪里最奇怪？
例如对亚马逊的奇怪洞察。
- 亚马逊这家公司非常大，现在应该是全世界排名前十的公司，业务也很多，而且资料也非常多。
- 随便上Google、百度、维基百科上一搜，你就会发现，对于亚马逊，你有一个特别想知道的问题：为什么一家电商网站要做云服务呢？
- 而且还做的特别早，2006年就推出了，逻辑到底在哪儿呢？
- 你还会发现，阿里巴巴也跟进了这个业务，就是阿里云。这里面一定有一些门道。
- 如果你去研究亚马逊云服务的话，你会发现它一开始的故事是这样的：当时在2003年左右，亚马逊早先研发的内部系统已经开始支撑不住公司的发展了。
- 于是，整个公司的运转非常缓慢。
- 所以，亚马逊团队就在内部开始着手解决这个问题。
- 后来他们花了两年时间，开发了AWS的雏形。
- 做到中间的时候贝佐斯他们突然意识到：独立开发一套这样的系统实在不简单，而且这种服务不仅亚马逊需要，很多大大小小的公司都用得着。
- 所以贝佐斯想，不如我们稍微多做一点工作，把AWS变成一个对外服务、甚至营利的服务吧。
- 后来在2006年，他们正式推出了AWS。
- 而且贝佐斯在做云服务的时候突然明确了两件事：
- 应该鼓励员工在内部创新。
- 尤其是这种实验成本比较低，潜在回报又比较高的业务。
- 如果你把内部需要用的服务暴露给外部，意味着这个产品或者服务本身就要接受市场竞争了。
- 在市场竞争的刺激之下，这些本来在内部用的服务可以不断焕发出新的活力，越做越好。
- 应该鼓励员工在内部创新。
再往下挖，你就会发现，上面的第一种思维，其实贝佐斯是受一本叫《黑天鹅》的书的影响的。
- 《黑天鹅》里面有个概念叫「可选择权」(Optionality)
- 核心思想是：你在生活中，应该去做那种，风险有下限，回报取得的概率虽然比较低，但是一旦成功，这个回报是没有上限的事。
接着挖，你会发现把内部产品放到外部，暴露在竞争之下的这个思维，和一个物理学的概念是很类似的，就是「熵」。
- 甚至在1998年，贝佐斯在写股东信的时候就说到了一句话，他说我们要反熵。
- 所谓反熵就是要把公司变成一个流动和开放的系统，不断和外界交换能量，不能封闭。所以内部服务外部化就是受这种思想指导的。
- 所以内部服务外部化就是受这种思想指导的。
还有一个小故事：
- 塔吉特本来是亚马逊AWS云服务的十年的客户了，结果由于种种原因，它们决定离开AWS,建立自己的IT基础设施。
- 结果亚马逊不仅没有阻拦，还花了接近两年时间，帮助塔吉特把所有的架构和数据迁移到自己的服务器上，这就是亚马逊的「拜客户教」精神。
第二步：找到边界
如果顺瓜摸到的藤太多，你就会失去焦点了。
- 所以非常重要的是，你要给这个研究划清一个边界线。
边界线怎么划？
去找两种人
- 一种是「小白」，也就是几乎完全不了解这家公司的人；
- 一种是「专家」，比如就在这个产业里的人，像学者、教授
然后你分别问他们同一个问题一一关于这家公司，你最想知道什么呢？能不能给我三个选项？
本质上呢，我们是在用这两类人群来划定一个边界：普通人对这家公司的好奇是什么，专家又在关心什么。记忆
- 你把这两件事搞清楚，加上之前你自己觉得非常「反直觉」的地方，整个这个研究的边界线就非常清晰了。
- 而且你发现，这种方法不费脑子，因为我们借助了别人的力量。
第三步：费曼学习法
在我们给别人讲东西的时候，我们会主动地找到一个东西的实质，然后给别人讲，而且讲的过程也是自己理清思路的过程。
不知道你有没有经历过这样的过程，你的朋友跑来问你一个问题，但是当他自己把问题说完，或者说到一半的时候就想出了答案走了，留下一脸茫然的你。
其实这就是不知不觉完成了一次费曼教学。
第四步：One More Thing
- 把好多家公司，看成一家公司（横向）
- 麦当劳最开始是汽车餐厅，他们的诞生跟汽车和电视非常有关。
- 一方面，没有汽车可能就没有麦当劳；
- 另一方面，麦当劳因为有电视这个媒介，让全国观众可以看到广告，就形成了麦当劳这个大品牌。
- 所以你会发现，很多公司其实是一家公司，比如没有电视和汽车，很多公司是没有办法成为巨头的。
- 把一家公司，看成好多家公司
- 亚马逊最核心的理念，有一个天天低价是跟沃尔玛学习的，进军影视后，是跟Netflix学习的。他还有一个做太空探索的公司“蓝色起源”是跟Elon Musk学习的。
- 这一家公司身上有非常多家公司的影子。你能在这个维度上去体会一家公司，你就完成了一家公司真正的循环。