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「苏格拉底提问法(Socratic Questioning).」是一套非常高级的批判性思维方法，是一个神兵利器。
不是苏格拉底提问法的
- 世间大多数提问，是提问者不知道、而被提问者知道答案：你有疑惑，人家解答，你心满意足。
- 还有一种提问是你其实知道答案，你想考一考对方：也许他的回答中有个漏洞，你追问几句，给他一个教训。
苏格拉底并没有说他教的是真理，他只是奠定了迈向真理的方法，基本上就是质疑一切、任何事物不能只看表面，他认为一般人的意见并不具备理性基础。他会问这种看似简单的问题：什么叫作好人？弟子回答后，他就告诉对方，这个答案哪里有个大漏洞。对方或许会再次反驳，不过这次比较谨慎；接着是更多的询问、更多的修正。苏格拉底认为，如果你的心智清明而敏捷，终究会掌握到真理。不必上穷碧落下黄泉，或是做什么研究。真理是存在的，但你必须耕耘你的心智，才能掌握它。
真正的苏格拉底提问法，是提问者和被提问者都不道答案的局面。细节
- 提问是为了让双方共同探索、看清局势，进而寻找解决方案。
- 追问和质疑是为了揭示我们默认观点中的矛盾和局限，从而获得领悟和启发。
- 苏格拉底不是想难为你，他问你的时候，自己也在思考。而这，恰恰是最高级之处
苏格拉底本人并没有留下任何著作，这个方法的起源是柏拉图在《对话录》中记录的苏格拉底故事。
- 苏格拉底很喜欢跟人辩论，经常在雅典街头找人聊天。
- 他是聊天而不是演讲。苏格拉底并不主动输出观点，而是先让你说一个观点，然后用一连串的发问对你的观点进行质疑，引导你思考..然后他也不给结论。
- 要不怎么苏格拉底爱说「我只知道一件事，那就是我一无所知。」
这里要说的苏格拉底提问法其实不是出自苏格拉底，而是出自两位美国学者，理查德·保罗(RichardPaul)和琳达埃尔德(Linda Elder)。
- 他们搞了个“批判性思维基金会”(Foundation forCritical Thinking).,专门致力于提高现代人的思维水平。
- 他们以苏格拉底的精神一一也可以说是名义一一提出了一套提问法，总共分为六步细节
- 澄清问题（Clarification Questions)
- 探究假设(Probing Assumptions)
- 挖掘证据/理由(Probing Reasons and Evidence)
- 考虑其他视角(Questioning Viewpoints and Perspectives)
- 探讨后果和影响(Examining Implications and Consequences)
- 反思提问本身(Questioning the Question)
举例
员工小王找到经理，说：“我觉得我现在这个工作太单调了，没有发展前景。我想换个部门。”经理应该如何用苏格拉底提问法引导这场对话呢？
第一步：澄清问题
- 确保双方对小王的想法有准确的理解，搞清楚他真正的诉求。
- 经理可以问：
- “你说工作内容太单调，是什么让你觉得单调？”
- “你说的发展前景，具体指的是什么？是升职、还是加薪，还是学到新的技能？”
- 这里人们最容易犯的错误就是根据自己的理解提方案。
- 你必须搞清楚小王到底想干啥，才能对症下药。
第二步：探究假设
- 小王假设调岗就能不单调、就有前途，对此经理可以问：“你觉得换到别的部门就能解决问题，可是别的地方真的就更好吗？你是不是有点想当然了？”
第三步：挖掘证据
- 经理要求小王提供事实或者数据支撑他的观点：“你想去的那个岗位，是怎么个职业发展前景？有什么证据能证明就比现在好呢？”
- 这不是故意为难，很可能小王自己根本没想好，只是出于模糊的、未必正确的感觉。
- 也许小王说一个部门，经理立即告诉他那个部门的真实情况还不如现在这个部门好。
第四步：考虑其他视角
- 这是空间维度的旋转，引导小王从别人的角度看这个问题：
- “如果我答应你，其他员工会怎么看？”
- “从公司的角度，你是这个岗位最合适的人选，你走了影响业务怎么办？”
- 有了这些考虑，如果经理不想换小王，也能让他明白为何如此决定。
第五步：探讨后果和影响
- 这是时间维度的展开，要考虑决策的后果：“如果你到了新部门，发现并没有想象中那么好，你怎么办？”“你愿意再坚持一下吗？接下来我们部门会有新项目，你不想试试吗？”
第六步：反思提问本身
- 跳出问题看问题：“你说这个工作没意思，是因为它真没意思，还是因为你自己没有找到乐趣呢？”“会不会是你没有主动寻找挑战呢？”
- 也许小王真正需要的不是换部门，而是改变自己的心态。