禀赋效应
禀赋效应或厌恶剥夺(英语：Endowment effect)，形容当一个人拥有某项物品或资产的时候，他对该物品或资产的价值评估要大于没有拥有这项物品或资产的时候。
对于「已有的东西」，人们往往会给它赋予一个更高的主观价值。
实例
R 教授的酒
R 教授（现在已被证实是理查德·罗塞特，他后来成为芝加哥大学商学院的院长）对标准经济理论深信不疑，还对葡萄酒难以割舍。泰勒发现 R 教授非常不愿意卖掉自己收藏的葡萄酒，即使对方出价高达 100 美元（当时可是 1975 年）一瓶也不行。R 教授也会从拍卖会上买葡萄酒，但无论质量如何，他出价从不会高过 35 美元一瓶。若价格在 35 美元～ 100 美元，他就既不买也不卖。这个巨大的价格差在经济理论上看是相互矛盾的，人们希望这位教授能在这个价格区间为某瓶酒定一个值。如果在他看来某瓶酒值 50 美元，那么只要出价超过 50 美元，他就应该会卖掉它；如果这瓶酒本来不是他的，那么他也应该愿意花 50 美元买下它。这个可以接受的卖价和可以接受的买价应该相同，但事实上，最低卖价（100 美元）比最高买价（35 美元）高出很多，拥有这件物品似乎会提升它的价值。
已售罄的演唱会门票
假设你手里有一张票已售罄的演唱会门票，这是一个著名乐队的演唱会。这张票你是以 200 美元的价格买下的，而你又是个狂热的粉丝，即便是以 500 美元买下这张票，你也愿意。后来你从互联网上看到有更有钱或更狂热的粉丝愿意花 3000 美元买下门票。你现在手里有票，你愿意卖吗？如果像票已售罄的各种重大活动中的大多数观众一样，你就不会卖。你的最低卖价也要在 3000 美元之上，而你的最高买价只是 500 美元。
去除禀赋效应
经验丰富的商人显然已经学会了正确提问，即“与可以得到的其他东西相比，那个杯子真的是我特别想‘得到’的吗”。经济学家会问这个问题，有了这个问题，禀赋效应就不复存在了，因为得到的快乐和放弃的痛苦之间的不对称性没有关联。
福尔克的办法
肯定核心
不管是你想改变人还是跟人谈判，有一个特别重要的观念一一你必须分清楚什么是「核心 (cores)」、什么是「外围（peripherals)」。
- 核心是不可动摇的，外围则是可以改变的。
比如中国跟美国谈判，总爱强调「核心利益」
- 说这个事儿、这个事儿和这个事儿是我们的核心利益，绝对不容讨论，别的咱们可以谈。
人也一样。 - 每个人对自我形象的构建之中，总有一些特质(traits)是核心特质，是绝不会改变、也不容批评的；
- 而外围特质，只要你方法合适就可以改变
当然一般人没听说过核心、外围这两个概念，但你会自动区别对待。
- 比如你认为自己是个内心善良的人，这就是一种核心特质。别人要是说你有点邋遢，办公桌特别乱也不收拾，你脾气好都可以接受，因为你心目中那属于外围； 但如果有人说你故意破坏办公环境，那你可就不干了。
- 再比如你认为自己是个有灵性、有创造力的人，这就是你的核心特质。 如果有人说你工作马虎、爱拖延，你可能一笑了之； 而如果有人说你的作品太俗气，那可就触碰了你的逆鳞。
很多个研究表明，在肯定核心之后，人们更能听进去不同意见，更能接受批评，而且更能引发改变。细节
- 顺序很关键：一定要先肯定核心，再提意见一一如果你先提意见，对方很可能会开启防御机制，甚至已经反驳你了，你再补一个核心确认可就太晚了。
主动给自己一个价值确认
- 每当你进入一个陌生环境，比如升学、入职，或者搬去一个新城市，都应该先想想我最在意的到底是什么，我到底是谁，想想自己的锚。你会非常笃定。细节
- 再推而广之，价值确认会帮你找到人生的目的一一我们这一季专栏反复讲到，有人生目的能让你活得更长。
- 这也就回应了尼采那句话：「知道自己为何而活的人，几乎能忍受任何活的方式。」
-如果你任何活法都能忍受，自然也能接受别人的批评！
跳出自我
最简单的是找到一个榜样。
- 其实不一定非的是高大上的人物，普通朋友也可以。
- 有人做过实验，先问受试者，你有什么感受；再问你觉得你的朋友如果面对这个事儿，会有什么感受；最后回头再问你的感受
- 结果发现，最后一次的回答，会向朋友的感受靠拢。
- 仅仅通过想象他人会怎么想，你的情绪和判断就已经发生了变化。
为什么不再往外移一点呢？干脆把自己从情境中抽离出来，用「第三人称」看待自己？这是个更高级的办法。
实战应用
作为部门领导，你对某个员工最近的工作表现不满意，想提醒他改进。
那么把他请到你的办公室，先请他说说过去半年里他最自豪的三件事。
- 借着这三件事，你肯定他的核心特质。
- 这是第一招。传统上很多人也会「先表扬再批评」，但往往表扬不到核心点子上。
- 然后你再提出客观数据，比如绩效、评分、项目结果等。
然后不要直接说你看你做得怎么样一一这时候要上第二招。
- 你可以说，如果你是我们部门的合伙人，看到这样一份表现，你会怎么想？让他从第三人称的角度看自己。
- 你们的情绪冲突会少得多，就可以专注于具体的改进建议。