亚马逊

亚马逊的长线思考

在亚马逊这二十年的股东信中，每一封股东信的后面，都附上了 1997 年亚马逊第一封股东信的文稿拷贝

这说明贝佐斯在强调，我们现在做的事和二十年前没有什么区别。从信中摘录一些话语可以看出。

• “我们要把注意力极度聚焦在我们客户的身上”；
• “比起短期的利润考量以及华尔街对股价的反应，我们更在意公司长期的领导地位”；
• “如果必须在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们会选择自由现金流”；
• “哪怕一些投资暂时看不到短期回报，但如果长期对公司有益的话，我们也会大胆去做”；
• “我们会一直保持公司的节俭文化”。

要把战略建立在不变的事物上

第一个是贝佐斯反复说过的：要把战略建立在不变的事物上。
在亚马逊举办的一次行业大会上，贝佐斯说过这么一段话：

• “我常被问一个问题是，在接下来的 10 年里，会有什么样的变化？
• 但我发现，很少有人问我另外一个问题，在接下来的 10 年里，什么是不变的？
• 我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将战略建立在不变的事物上。，

比如消费者只会想要更便宜的商品，更快的物流。

要经得住短期的波动和诱惑

亚马逊这家公司股价的真正腾飞就是最近五六年的事情。而且这家公司很长一段时间都被人们误解

• 比如大家并不懂一个电商公司为什么要做云服务，也看不懂为什么亚马逊一直在勉强盈利和亏损之间徘徊

“作为企业家，你要甘愿很长一段时间被别人误解。

Entrepreneurs must be willing to be misunderstood for long periods of time
因为如果你做的事情所有人都能理解，那么你肯定并没有在创新。

亚马逊逆向工作法

亚马逊的工作方法里，有五个点对组织和个人都很有提示意义。

• 第一个是如何用机制把比较虚的原则、文化落实到具体行为中；
• 第二个是事关招聘的抬杆者机制；
• 第三个是6页纸备忘录；
• 第四个是从用户体验倒推的逆向工作法；
• 第五个是通过管理投入而不是产出指标，来达成绩效。

亚马逊认为，自己能从一个初创公司成长为拥有几十万员工的大公司，是因为严格奉行了一套明确的领导力准则和管理机制。

答案是，建立机制，把文化落到行动中。 亚马逊有三大基础机制，对把文化转化成行动起到了关键作用

• 一个叫年度计划流程，OP
• 一个叫S-Team Goal,.最高层级目标
• 一个叫薪酬制度

年度计划流程，OP。

• 每年三季度，亚马逊会启动来年OP的制定流程，各团队无论是管理者还是员工，都要为这事花上4到8周的时间。
• 具体流程上
  • 先由公司核心决策团队S-Team,制定好整个公司的来年目标
    • 比如“营收从100亿美元增加到150亿美元”“固定成本下降5%”，并把它们细化成不同团队的具体目标。
  • 最高层级的OP一确定，公司各个团队就要开始制定自己的年度计划了。
    • 为了区别，亚马逊把团队年度计划称为0P1。
    • OP1需要包括这些内容：
      • 一，过往业绩评价，已经达成了哪些目标、没达成哪些目标，经验教训是什么；
      • 二，来年的关键举措是什么；
      • 三，来年的详细财务计划；
      • 四，所需资源和理由，比如招聘名额、营销支出、设备、其他固定资产。
  • 公司级的OP是自上而下制定的，团队级的0P1是自下而上制定的。
    • 团队需要反复调整OP1,直至与公司分配的目标完全对齐。
  • 等到来年1月份，公司各团队休完圣诞、新年假期回来，还要根据最新业绩和市场变化，对0P1做最后一次调整。
    • 调完之后的版本，被称为OP2,就是板上钉钉的东西了。 要在新的一年里真正推进。
    • OP2如果想变动，得得到亚马逊S-Team的直接批准。

这个制定0P的过程，为什么能推动那16条领导力 原则的落地呢？

• 因为OP就是内化价值观的训练场。
• 制定OP的过程，就是逼着亚马逊全员用领导力原则来思考问题的过程。
• 亚马逊全员要花4到8周时间来琢磨0P,这种年复一年的“文化强制演练”，会让员工们在写文档、开会、做决策时，本能地对照领导力原则进行思考，文化也就被“内嵌”进机制里了。

第二个推动原则落地的机制，是S-Team Goal。

• S-Team是公司最高层组成的核心决策团队。
  • 在亚马逊公司各团队制定OP1的期间，S-Team会从各个团队的OP1里选出最重要的一部分，确定为S-Team目标
  • 也就是公司来年优先级最高的目标，要求责任团队优先向这些目标倾斜资源。
• 这些目标会非常具体
  • 比如“法国亚马逊网站新增500种乐器商品”“确保软件及时呼叫服务10毫秒响应成功率达到99.99%“等等。
  • 因为目标足够具体，所以一年的S-TeamGoal选出来，总量能有几百个。细节
  • 又因为数量太多，通常来说，一年过后,真正能实现的S-TeamGoal只有3/4。
• 而这个达成比例，亚马逊认为是合理的：要是全都能完成，那不就说明当初目标定的门槛太低了吗？
• 但是，即便怀有这样一种预期，亚马逊S-Team仍然会每个季度严格审查S-Team目标的绩效进度。

S-Team目标这个机制，又跟文化落地有什么关系呢？

• 那么S-Team选择S-Team目标、按季度追踪进展，还重点关注目标跑偏和落后情况，就等于把对企业文化的“纸面推演”升级成了季度KPI,用绩效指标来倒逼团队把文化落到日常执行里，来形成结果。

第三个机制，薪酬制度。

• 亚马逊的总薪酬包有三部分组成：基本工资+股票奖励+奖金福利。
• 但是，亚马逊刻意把“奖金”部分控制得很少，基本工资也比美国同行低，更愿意运用股票激励，尤其对高管。
  • 这跟谷歌、Meta们的“高现金+高奖金”是不同的。
• 亚马逊有一个基本工资上限，在科技圈里很有名。这个上限，多年来是16万美元一年。
  • 2022年，在美元通胀里，才上调到了35万美元一年。
  • 即便如此，你想想硅谷科技公司们动不动开出的千万美元、上亿级别的年薪，也会发现，亚马逊的工资低到发指。
• 但同时，亚马逊会根据员工的绩效来给员工发股票，发放方式还很独特
  • 采用一个“前低后高”的结构。
  • 如果你今年的工作绩效值得换来1万股股票， 亚马逊会分4年发给你。
    • 第一年发5%，第二年发15%，第三和第四年各发40%。
    • 所以，一个员工2025年收到的股权包，可能包含了4份，有2024年挣来的、有2023年挣来的，也有2022年和2021年挣来的。
• 为什么要这样设计薪酬制度？
  • 因为亚马逊认为：奖励短期目标，会耽误员工们创造长期价值；奖励局部和部门的目标，也会影响员工们认同和关心公司的全局利益。
  • 在亚马逊的经验里，如果管理者为当期奖金而努力，可能会超支预算、减少或加大招聘、相互竞争、做各种变形动作，让公司发现不了真正的问题。
  • 而把奖金改成股票，高管们的心思反而统一了：公司得全局都好，股价才能上涨，自己拿到的股票价值也才越高。